在他看来，只有真正的专家，才有资格做领导。
凭借管理能力上位的人，也许确实能把一支团队管理的服帖、高效，但却会让这支团队逐渐丧失创新的能力、动力与激情，最终归于平庸，彻底泯然众人，成为一颗颗毫无创造力的职场齿轮。
相反，那些业务专家也许没法让一支团队保持和谐、稳定，却能带领团队持续探索、创新。
前世大名鼎鼎的百度，它的掉队与没落就证明，管理者一旦脱离一线、丧失业务敏感性、只专注于揣摩人心，他们就一定会彻底丧失创造力；以他们为纽带的战略与执行就必然脱节；再优秀、再先进的创意与方案，也注定会沦为无法落地的摆设。
智翱是一家视创新为生命力的科技企业，乔木宁可容忍它管理上没那么顺滑、氛围上没那么和谐，也绝不能容忍它丧失创造力与创新的激情。
“我们要实装到什么程度？”周蕾问完主动提议，“我建议先只在提拔层面推广，降职层面可以延后，比如半年左右？”
乔木想了想，点头同意：“可以，就这么做。”
管理者-2制度不只用于升职，还将作用于降职。任何管理者一旦连续两次-2考核不合格，都会直接降级。
不过现在这项制度才刚起步，就拿它当成大棒肆意挥舞，对广大管理层并不公平。所以设置一个延后生效期，让管理者们有一个缓冲时间就很有必要了。
而且乔木真正的目标不是-2，而是-3-4。中基层管理者-3考核，高层管理者-4考核。
他也暗下决心，用两年时间全面实现-3-4。
基层管理不能丧失创新力，手握企业战略资源的高层更该如此。
他也不允许公司任何高管，时间久了地位稳了，就躺在功劳簿上混吃等死。
如果你不能时刻与你的团队共进步，就请你下去，甚至请你离开，让有能力的人上来！
智翱不会激进地搞管理层末位淘汰，但智翱的管理层也休想轻松吃老本，占着茅坑不拉屎。
确定两件事都可行后，周蕾与乔木敲定了新方案的deadline，又问：“相关工作我们什么时候与人资部做对接？”
乔木却果断摇头：“不需要。这两件事由你的团队来推进，不用把自己当外人。”
听到这还真不拿她的团队当外人的要求，周蕾的心脏狠狠一跳。她敏锐地意识到了一种可能性。
咨询机构内部结构非常扁平，外部业务量也非常有限，可以说整个行业能够容纳的合伙人数量极其有限。
那要如何确保新人有盼头？那些前辈们都去哪了呢？答案就是：都跳槽去客户企业了。
咨询机构的项目负责人，在某一个项目中与甲方老板对上眼，受邀跳槽直接加入甲方，甚至带着一整支团队完全加入甲方。这样的例子不胜枚举，甚至是行业常态、受各咨询公司鼓励。
而且也是这些咨询公司拓展人脉、争取长期优质客户的核心手段，没有之一。
毕竟我的人给了你，咱俩之间也算“挑担”了……
乔总对自家人资部的不满已经溢于言表、不加掩饰了。作为人资部的负责人，那位温经理于情于理都不可能再在这家公司久待了。
那之后的人资部，就需要一位新的负责人。它的人选……
在智翱即将迎来架构模式大改造、人资部即将迎来大清洗的当下，想要从外面再找个合适的人选，显然已经来不及了。这个摊子谁来了不得先熟悉个一年半载。
但有一个人例外，那就是她自己！
意识到这一点的周蕾，心脏又不争气地狠狠一跳。